Şirket Kültürü Yaratmak: İnsan Kaynaklarından İnsan ve Kültür Departmanına

Zad İşleri’nden Personel’e, Personel’den İnsan Kaynakları’na, İnsan Kaynakları’ndan da şu sıralar çok duyduğumuz İnsan ve Kültür Departmanı’na, değişim hemen hemen tüm organizasyonlarda başlamış durumda. Evet, değişmeyen tek şey değişimin kendisidir tanımı tam da buraya oturuyor. Fakat ismi değiştirince her şey tamam oluyor mu? Bana göre yıllardır yapılan bir hatanın büyüyerek süregelmesi riski çok büyük.

İnsan Kaynakları Nedir?

Benden yıllardır duyduğunuz ve de bıkmadan söylemeye devam edeceğim şey şu: “İK, sadece İK departmanına bırakılamaz.” İnsan kaynakları departmanının takipte olduğu birçok süreçte kritik paydaş İK değildir. İşe alımdan iş akdi feshine kadar yürütülen tüm süreçlerde, İK sadece yüksek yetkinlikte, standartları koruyucu ve adaleti sağlayıcı süreç sahibidir. Ancak tüm süreç bölüm/fonksiyon/departman liderleri tarafından yürütülüyor ve son kararlar, onlar tarafından veriliyor. Doğrusu da bu. O yüzden İK departmanı çalışanları, kendi süreçleri kadar diğer bölümlerin işleyiş ve iş yapış tarzını da bilmeli.

Dave Ulrich’in HRBP Teorisi

Bu kulağa ağır bir yük gibi gelse de Türkiye’de çok az firmada işleyen Dave Ulrich’in HRBP teorisi de bunu anlattı bize. Bu teorinin, her zaman her yerde uygulanamadığı gerçeğini yıllar sonra teorinin yaratıcısı da kabul etmiş olmasına karşın, bu model bir çoğumuza ilham oldu. Ve kendimizi geliştirmemizi sağladı. Ancak bazılarımızı güçlü silo koruyucularının idari asistanı, hatta sekreteri haline de getirdi. Bugün gelinen noktada, “kaynak” kelimesini “kültür”e çevirmekle, kendisini şirket kültürünü dizayn etmek, yaşatmak ve korumak gibi büyük bir sorumluluğun altına sokan bu departmanın mensupları buna ne kadar hazır? İşte bundan pek emin değilim.

Elbette yanılıyor olabilirim. Ve eğer yanılıyorsam, yani insan kaynakları departmanları kültürün dizayn edilmesi ve korunması için yeterince donanımlı ve hazır ise yanıldığım için mutlu olurum. Ancak gördüğüm kadarıyla, cesur kararlar almak, çalışan deneyimi yaratmak, gerektiğinde en üst yönetime kesin ve kararlı bir şekilde “hayır” diyebilmek gerekiyor ve tüm bunlar için daha alınacak yolumuz var.

Şirket Kültürü Nedir? Nasıl Yaratılır?

Şirket kültürünü geliştirmekte ilk adım, şirket vizyonunu tanımlamak, gerekiyorsa yeniden tanımlamaktır. Şirket kültürünü geliştirmek için önce şirketin var oluş amacının ne olduğunu tanımlamak gerekiyor. Şirket, neye hizmet ediyor? Şirket, hangi değerlere sahip? Şirketin değerleri, çalışanların duygusal olarak da bağlanabilecekleri değerler mi?

Şirket kültürünü geliştirmekte ikinci adım, şirketin vizyon ve değerlerinin neden önemli olduğunu belirlemek ve ifade etmek. Şirket kültürünü oluşturan değerleri yansıtan davranışları neden sergilemek zorundayız? Bir şirketin değerleri ve bunlara bağlı olarak çalışanlarının sergilemesi gereken davranışlar yoksa eğer, geliştirdiğiniz vizyon yalnızca kelimelerden ibaret kalacaktır. Bu da şirketin çalışanlarının kendi kafasına göre hareket etmesine ve bu da bir kaosa dönüşecektir. Şirketlerin sağlıklı varoluşu için “anlam yaratabilme” ve “ortak bir amaca doğru beraberce hareket etmek” önemlidir. Ve elbette, tüm bunları bütün çalışanlara aynı dille iletmek çok daha önemlidir. Farklı yorumlara, kıvırmalara, “ama, fakat”lara meydan bırakmadan, son derece şeffaf bir biçimde tüm paydaşların bilgilenmesi sağlamak gereklidir.

Şirket Kültürünü Geliştirmekten Kimler Sorumludur?

Böylece şu soruya geliyoruz: Peki şirket kültüründe bunları geliştirmekten kim(ler) sorumlu? Zira sorumluluk almadan, bir şirketin kültür ve değerlerinin yaşaması mümkün değildir. Bu konuda herkes sorumludur. Şirket kültürünün aktarılması ve yaşatılması, sadece tek bir kişi ya da grubun sorumluluğu değildir; şirkete girmeyi kabul etmiş herkesin sorumluluğudur. Tabii ki üst yönetim ve liderlerin “rol model” olması çok önemlidir. Ancak şirket kültürünün yaşaması, herkesin onu sahiplenmesi ile olur. Özellikle de zor dönemleri başarı ile atlatmanın anahtarı herkes tarafından sahiplenilmiş şirket kültürü ve değerleridir.

Bu yüzden, daha önceden performans yönetimi konusunda yaptığımız hataya düşmemek amacıyla, departman ismini değiştirirken -tabii eğer illa değiştirmek gerekiyorsa- üzerimize aldığımız sorumluluğu da fark etmek ve bunun için hazırlanmak çok önemli. Ufak bir hatanın bile nasıl kimse tarafından sahiplenilmediğini, herkesi mutsuz ettiğini ve  “çünkü yıl sonunda yapmak lazım, İK öyle istiyor” mazeretlerini yaratacağını hatırdan çıkarmamalı.

Eğer okumadıysanız, Edgar Schein’ın Organizational Culture and Leadership kitabını şiddetle öneririm.

Ece Sueren Ok


Yazılara Abone Olmak İsterseniz

E-Posta Adresinizi Yazın: